徐工新闻

徐工:在坚守、改革与工程机械主业中创新发展

文/徐工集团董事长、党委书记
     徐工机械董事长、总 裁
王  民


  编者按:应国家工信部主管的《工业经济论坛》杂志约稿,王民董事长系统梳理了1999年以来徐工坚守、改革和工程机械主业创新发展的主要经验和苦难辉煌,首次向媒体系统讲述如何带领徐工在艰难困境中一步步不断向前、做强做优的历程,现将刊登在《工业经济论坛》杂志创刊号上的此文作转载:

        有一位中国著名企业的CEO告诉我,做制造业太辛苦了,就像农民种水稻一样,一粒一粒播种下去,还要再一粒一粒收获上来。但我却认为中国如果少了这样固执坚守的人,少了能够耐得住寂寞、耐得住竞争压力和全球市场挑战的制造者,中国的装备制造业就做不起来。
        所以,当很多人惊讶地问:为什么徐工这样位于苏北的市属地方国企能够做成装备制造的“国家队”并在全球行业有名有位?我则一直这样回答:我们不过更加专注一些,坚守改革的大方向,坚守工程机械主业,而不被其他利益所诱惑,这样的徐工才能在历经风雨艰辛的不容易当中始终毫不动摇、不屈不挠、不断向前。

  回望
        我1999年初接任徐工集团党委书记、2000年初任董事长,回望徐工这十几年发展道路与轨迹,包括集团初创十年的发展,我们始终在讲“坚守”;实际上这就是徐工的坚强、勇敢,就是我们始终不等不靠、将命运把握在自己手中,并且只要对企业有利的事情就坚决大胆地干;这些都可以揉在“坚守”的内涵当中。
        徐工集团从1989年组建就与改革紧密相联,其萌生于中国集团化改革,是作为集团化改革样板企业而组建集团。在老一代集团领导的带领下,通过徐州和江苏两级政府的授权经营和组织人事权下放,尤其通过干部管理、产品开发、战略规划、营销管理、财务管理、经营计划、劳动工资与人事等“七个初步统一”,初步奠定了集团化发展的重要基石,徐工集团化的运作当年也成为机械行业“十个集团九个空,一个不空在徐工”的典型。
        1990年代中后期,受国家宏观调控政策影响,全国的国有大中型企业纷纷滑入亏损困境,几十年老国企在发展惯性中积累的机制体制等一些突出矛盾与问题也集中出现。我们这一任班子接任之初,徐工确确实实是问题不少,主要是资产不良和人心不齐。当时集团报表上的资产负债率90%多,且优质资产并不多,资金捉襟见肘,困难单位会拖欠职工工资几个月甚至一年之多,市政府也在研究核心企业徐工重型的破产;作为几十年老国企的人浮于事、管理混乱、经营无序现象十分突出。接任之初的两年是我这个新上任的一把手最艰难也是最关键的时期,当时真是“天天头疼,头就不疼了”。
        对于选择我做徐工班子的班长,徐州市委的老书记王希龙书记说这个决定他至今仍有发自内心的愉悦。当时市委组织部在徐工内部投了两次票,我以最高票获推选;他们认为,从方方面面看,我是一个值得信赖并且能把徐工带出困境、走出泥潭的人。对于徐工,我是把自己的一生都毫无保留地融入了这个老国企的血脉;1972年,在徐州矿务局建井队的井上井下实实在在摔打了两年之后,18岁的我进入了徐工重型,从车工和学徒做起,企业和职工推举我入党、读大学、提干,自己40余年职业经历每一步都植根于徐工。所以,我和班子始终满腔赤诚,一心要把徐工搞上去;后来我们把徐工核心价值观凝炼成9个字,就是希望徐工能够“担大任、行大道、成大器”。
 


2000年,时任徐州市委书记王希龙同志在王民董事长的陪同下视察徐工重型。 


徐工集团老办公大楼。该大楼所在的原徐工总部土地后用作徐州儿童医院扩建,徐工为此一次性让利达1200万元支持公益事业。

  
  厉节
        为了改变徐工当时思想混乱、队伍懒散、士气低迷的状况,我们搞了一个“七项专项治理”,就是从小金库,从干部作风,从干部住房、使用汽车等等七项展开治理,主要是厉节治奢和强抓干部作风,消除推诿扯皮、不思进取、吃吃喝喝、吹吹拍拍等不良风气。我和班子治理风格很强硬,不管触碰谁的利益,都坚决往前推进。1999年3月份推进治理,当年就见效了,非常明显。
        在国企领导干部带头很重要,领导干部必须率先垂范。只有风气正了,精力才能集中;精力集中了,干劲才能上去,工作才能上去。到现在国家历次整治小金库,到徐工来检查都是一个没有,就是那时候打下的基础。到现在徐工也没有专车,干部私自用小汽车一直交费。我们七项治理的经验当时由徐州市委推向全市;江苏省纪委十分肯定徐工经验,认为是国企作风建设的一面旗帜;后来又被中纪委转发。这些方面抓住后拢住了人心,并让绝大多数员工感到振奋,因为大家认为抓的是对的。
 



徐工的老厂区


  改革
        当时我们做了很多事,就是把这潭水搅活,包括从集团副总经理到所有中层干部的竞聘选拔,让那些作风正派、讲实话、做实事、有能力的骨干得到重用;并重点加强几个大企业的领导力量,支持二级公司班子大刀阔斧地进行各项改革,从严治厂,该二级公司管的事集团不插手。
        我们做了多项改革,包括指向用工、人事和工资的“三项制度改革”和总部机构改革,如用工制度上,我们严格定编、定岗、定员,对富余人员实行分流,全集团从28000多人到逐步减少到2005年的15000多人,大量分流人员为徐工改革脱困做出了贡献和牺牲,但直到今天徐工仍有着行业最为精干和优化的队伍结构,都是当年奠定了基石。
        我们努力地加强管理,如全面预算管理就是当时通过与卡特彼勒的合资,学习并实施了这种先进的管理模式,使徐工的运营开始既有目标牵引和利益驱动,又有程序可依和制度保证,形成了一种活跃、高效的经营局面。
        我们对产品的开发进行了新的定位,大力开发先进适用的新产品。当年我们推进“董事长一号工程”,如当时开发了一款ZL50G装载机,“G”即是“高”、即集中全力搞一款高品质的装载机。我前年走访南美市场时看到用户还在使用当年生产的产品,用户对这台徐工装载机伸出大拇指并特别地说:用了十几年了,到现在还像推土机一样强劲有力,徐工产品真耐用、真棒!这款装载机曾连续多年是出口的主打机型,后来做了几轮升级换代,但到现在仍有不少国外用户专门下订单,一定要老的50G机型。
        我们推进营销系统改革;营销改革很有意思,就是“内销放权、外销集权”。工程机械是个小批量、多品种、专业性很强的行业,而世纪之初行业总体迎来的是黄金十年,且市场增量中代理、直销的体系都不够成熟。所以,“鸡蛋全部放在一个篮子里”的“大一统”销售容易“一统就死”;后来发展也证明,我们对内销权的下放是让旗下最困难企业徐工重型走出六年低谷的关键一着。后来很快把集中在集团营销公司的内销权下放到二级公司。
        营销集中是工程机械跨国公司的“洋玩意”,但事实证明它当年并不服中国市场的水土;而外贸出口权却真正要集中,因为在量大面广的全球市场,徐工必须一个品牌、一个形象、一个产品方阵地打出去。这样,我们就把出口权逐渐集中到集团下属进出口公司这个海外贸易平台上,逐渐有一批“国家经理”当地化地沉淀在各个海外区域。这些年徐工海外出口一直居行业第一,实际上都是当年外销集权改革及壮大一个平台的红利释放。

  归核
        当时我们也砍掉了很多吸血的小公司,共计对56家二、三、四级单位出售、合并、股份制和破产重组,涉及资产约20亿,人员约万人;我们这些年合计用于破产改制、职工安置和解决历史遗留问题的资金约15亿元。从国企改革角度而言,这笔负资产必须清除掉,我们的优势资产才能得以轻装上阵。而现实是我们就要因此背负起沉重的历史包袱,以至徐工曾多年被称为是“负重的奔牛”。
        清除掉一批赚了自己拿、亏了归母体的子孙公司,使徐工的工程机械主业更加突出、优势更加集中;同时,我们也要面对一个地方国企要承担的巨大的信访压力。徐工集团设立了信访办,专门处理员工的上访问题,每年做预算时都要将解决历史遗留问题的资金算进去。
        记得是2005年,几十位员工从上午9点在我的办公室门口堵着,一直到下午两点,我什么地方也去不了。还有一次,来了几百位员工,甚至把集团总部电动大门给掀翻了。有时连一些在徐工的外国人要去赶飞机,但大门被围堵了,也只能翻墙头出去。这样大规模的集访直到  2009年、2010年随着主要历史遗留问题的解决,才基本不再出现。
        实际上,徐工能够很快走出困境,并在2003年抓住市场爆发的机遇,在全行业第一家实现营业收入、销售收入双超“百亿”,也离不开国家政策的支持,除了重大基础设施的建设投资政策,还有比较关键的债转股,当时徐工有6.1亿的负债转成了国家四大资产管理公司的股份;同期在上市公司完成了两次配股和共计5个亿的募资;这两步适时的资本运作不仅暂时化解了徐工大厦倾覆的巨大风险,也驱动了徐工这头“负重奔牛”奔跑的脚步。


2003年,徐工集团实现营业收入、销售收入“双超百亿”,是中国工程机械行业首家百亿级企业。


2005年,王民董事长向徐工老劳模赠送企业产品模型。 
 

  改制 
        为什么选择凯雷推进徐工改制?就想把我们的包袱尽快地清掉,走向国际化。当时归核剥离的56家小公司实际上很多是剥而未离,因为历史包袱还在母体,有的还要担负“行政性负担”。同时,当时四大资产管理公司有意拍卖其合计持有的债转股公司徐工机械48.68%的股权,我们果断向银行举债7个亿回购了这些股权,掌握了徐工未来发展的命运,但再次遇到银行贷款高达20个亿及短贷高企的新的巨大风险。迫于当时的资金困境,且那时徐工机械70%以上的股权都被作了抵押,我们也面临着技改、创新等相对投入不足的问题。所以,国企一般都经过改制置换股权筹到发展的资金,并剥离掉历史包袱,徐工亦不例外。
         徐工改制2003年挂牌,当时江苏省有99家待改制企业,徐工排第一,而且当时省政府有文件,国有股不准保留到20%以上;这些都是按照中央有关国企改革有进有退的精神推进的。引入凯雷改制这个事本来应该能成功,一个是当初不出售那么多股份,很快就能批;如果凯雷尽早地把自己的股份调到不控股地位也很快就批了。但这个事却一直在拖、久拖不决,一个是政府相关部门不应仅说一些冠冕堂皇的话,而始终不讲该怎么办、不该怎么办,一直就是拖着;还有一个是竞争对手恶意的攻击,掀起了一股阻击的恶浪;而其目的就是想抹黑徐工、搞乱徐工,最终由他们将徐工揽入怀中。
        改制的无果而终、尤其漫长待批确实影响了徐工既定的发展进程。改制推进的四年正是中国工程机械的黄金期,而那时徐工500万以上的投资都不行,条款上有规定的,当时还是耽误了很多大事要事和战略行动。我们一等,企业内部也无所适从,不知道该怎么做;还有大家都被迫等了,发展步伐实际上就放慢了。那几年常讲,主要同行都追上我们了,都听到同行追赶的脚步声了,曾经两家主要同行加起来赶不上徐工,慢慢地一家都快追上我们了。改制没成功确实耽误了我们。
         当年央视评价徐工改制是近20年国企改制史上难得一见的高透明度的样本,过程中的每一步、谈判交易的每一处细节、协议文本上的每一个字,都被人们拿到“聚光灯下、解剖台前”详细检查。实际结果也正是直到今天,徐工改制的全部过程都经得起历史的检验。
        过程中我们不仅在前瞻徐工的未来,更多的则是对这个老国企铮铮铁骨的担当。我们曾讲,如果怕难,我们可以不作为,守成也可以履职;但这一代人确实遇到了前人所未有的机遇与挑战,不领着企业往前闯,怕担风险,怕人议论,我们就是失职。把徐工打造成国际化的著名的民族品牌,是我们义不容辞的责任,不是干不干的问题,而是必须干好的问题。
         曾经有一家大型国企经历过同样的改制无果后,渐渐在曾经主导的行业式微。该国企领导一次交流时曾说,改制不成功让领导层灰心,让员工信心一撅不振,大家对主业的定位也变得飘乎模糊起来。所以,我一直对徐工班子、徐工员工的向心力和凝聚力充满信心,因为即便在历经风雨、历尽艰辛的不成功改制之后,我们依然对徐工、对主业、对未来的国企改革信心满怀。
        徐工改制给我这样一个启示,未来的国企改革一定要看得准,要走得快,不能再走瞻前顾后、贻误时机的弯路。

  上市
       凡事都有两面。改制虽不成功却吸引了全球关注徐工,向世界传播了徐工是全球工程机械新兴品牌并赢得世界顶级投资商青睐尊重的良好形象,为之后徐工机械整体上市、A股定向增发和H股试水等奠定了基础。
        我在改制待批中曾表示:“若批下来,徐工机械肯定会通过整体或海外上市,在资本市场上大发展。若不批,自己整体上市。原来准备先改制、后上市;不批就先上市、后改制。”实际上,当时徐工已做好了一旦不批或终止与凯雷合作,即立即启动徐工机械整体上市的安排。
徐工集团旗下上市公司徐工科技1996年挂牌上市,当年由于起重机行业全线亏损,徐工重型等负资产并未注入。而到2008年,徐工重型已经在走出低谷的基础上,打破了国内起重机行业“四大家族”数十年均衡胶着的竞争格局,一举将国内市场占有率提升到55%以上,成为徐工旗下盈利能力最强的板块。
        而当时的上市公司徐工科技则由于多年惯性增长中的积弊暴露、主导产品行业的同质化竞争与价格战等因素,在历经亏损及脱胎换骨的一体化瘦身重塑之后,正处在重新爬坡和崛起之中;其当时的规模、盈利及行业影响力,都不能全面代表徐工集团在资本市场的整体形象。
         2006年初,徐工科技的“瘦身轻装一体化改革”全面启动,主要是改变其管理效率低下、机构设置过多等积弊,以重新设置的9个部室和13个分厂,替代原徐工科技本部和分公司共81个部门的机构设置;分公司总经理、副总经理级领导减少9人,分流管理、管辅人员500多人,主管以上管理人员职数压缩近三分之二,真正以组织扁平化和上市公司一套指挥机构直插到底的管理架构,形成了效率效益优先的“哑铃型”运营模式,让徐工科技终于重新焕发活力和生命力,开始重新步入发展的快车道,为将集团旗下核心资产装入及徐工机械整体上市奠定了基础。



2008年初,完成整体搬迁的徐工科技新厂区。
 

  2008年7月,我们与凯雷发布联合声明宣布终止合作。之后将当时新发展的混凝土机械、随车吊、小型工程机械、消防车等新兴板块及进出口公司,与徐工重型一起作为优质资产注入上市公司徐工科技,从而基本实现了徐工机械的整体上市。至此,徐工终于突破了此前四年被动等待的战略困局,开启了新的改革调整。
        紧接着,我们完成了在A股市场50个亿的募资,这对徐工而言是一笔久违的宝贵资金。利用A股募资和集团自筹资金,我们在徐州的六大工程机械主机基地、在德国的欧洲研究中心、在巴西的绿地建厂及世界各区域的六大KD工厂相继投产运营;而至此在徐工“从产品走出去、到人走出去、再到企业和资本走出去”国际化事业“三级跳”的全球布局中,第三跳还仅仅是刚刚起跳。
        在资本市场唯感遗憾的是,由于欧债危机爆发,之后我们在香港的境外上市未能如愿。虽然“甩掉历史包袱、创新驱动发展、实现海外上市”是徐工改制时即设计出的“三部曲”的改革路径,但出于保护股东利益和国有资产保值增值的考量,我们暂时放弃了H股的首次试水,但徐工在境外与海外上市的大方向始终不会改变。

变阵
        2011年“十二五”开局的春天,徐工开启了面向2020年、名为“汉风计划”的新的改革行动,当时国家工信部派驻徐工挂职任总裁助理、后兼战略规划部长的周玮也作为主要领导成员具体负责项目。这年春夏之交,徐工班子和下属企业一把手持续开会,仅第一次会议就特地拿出两整天时间去讨论徐工新的改革方案;很多同志称这次会议是徐工战略发展关键节点上的重大转折。
         “汉风计划”核心是事业部制改革,就是实施“大船变舰队”的全新发展模式,但徐工的事业部制又不简单地是分权,我们同步还在推进旨在加强上市公司徐工机械经营型管控的总部平台建设,力图在总部、事业部之间实现集权有道、分权有序和行权有度,实现徐工的结构调整、战略优化和转型升级。
        徐工的事业部制改革已经小有收获。如我们的移动式起重机已经做到全球第一,以此为基础的起重机械事业部一大带动众小,将履带吊、塔吊做到了国内第一和前三。从这个事业部裂变出来的混凝土机械事业部瞄准主要同行的“饭盒子”,一边冲击国内市场,一边加紧所并购德国施维英的整合,加紧德国领先技术国产化,在双品牌协同发力中实现了全球市场的“三分天下”。
         土石方机械占据全球工程机械50%的市场容量,是为“工程机械之王”。四年前,徐工与卡特彼勒挖掘机的合资分手,开始独立创建挖掘机械事业部,到现在国内市场份额与外资品牌旗鼓相当,成为国内行业前两强;再加上我们铲运机械即装载机的传统优势,徐工土石方机械已经跻身国内行业第一。
         徐工的筑路机械已做到全球领先,但养护机械才刚刚起步,我们就把筑养护机械整合到一起,重点发展专业化、成套性的筑养护机械。这种事业部制整合思路也在向新兴领域复制。如徐工桩工机械做到了国内第一,盾构机在加快产业化,我们就考虑把二者整合成地下工程机械事业部。徐工核心零部件已突破高端油缸与液压阀、新型电控变速箱、智能控制系统等关键技术,我们同样在规划按照“液电控一体化”的技术趋势,将液压、传动、智能控制等零部件板块整合为一个事业部协同发展。
        我们事业部间及与中小企业间的战略协同也在加强,如徐工大型矿用挖掘机、矿用装载机撕开了矿山市场的突破口,我们涉足仅一年多的宽体自卸车快步成套性地跟进,快步做到了国内第一;此举也让并购发展数年的重卡板块开始赢利。这些都成为徐工营业收入跨上1000亿台阶、海外收入突破23亿美元的关键性支撑。

  转型
         2011年4月起国内工程机械行业连续28个月处在同比负增长的低位区间,在行业发展史上是第一次。经济减速使行业十分艰难,但这对工程机械来说并不是件坏事,大家正好可以借此冷静下来,理理未来的发展思路,进一步挤水份、调结构、抓创新。徐工也将努力走出一条攻高端、重转型和促升级之路,重点是夯实我们的肌体健康指标。
         工程机械行业由“黄金十年”转入“中速时代”的深刻变化,让我们深刻思考徐工第二个1000亿靠什么赢得?靠老办法不行,必须依靠“三个更加注重”夯实出强健筋骨:更加注重经济增长的质量和效益;更加注重体系运行的效率和务实;更加注重产品技术的先进性和可靠性。
        所以,徐工今后主要以创新战略来驱动生存发展。我们每个产业板块都制订了“对标全球主要对手的赶超计划”,如起重机械有“G计划”,就是力拼三年,在产品技术、质量、海外市场份额和经济效益上全面赶超德国利勃海尔。我们挖掘机械有“T计划”,对标的是日本小松;装载机对标的是美国卡特彼勒,压路机对标的是瑞典戴纳派克等,都同样是全方位的赶超。
        徐工创新战略整体对标的也是卡特彼勒,必须以准确的市场导向和市场定位创造出先进适用的、“三高一大”的创新产品。市场创新在于主攻高端市场,产品创新就是主攻“三高一大”,即高技术、高品质、高性价比和大吨位;转型升级就是做这些。
        1992年,我们第一次参加德国慕尼黑工程机械展览会,那时候我们在那里摆了一个摊位,放了几张图片,没有实物,跟那些世界工程机械跨国公司相比,那是不能看的产品,想想那时候确实是蓬头垢面、衣衫褴褛。当年我们的技术人员到德国利勃海尔取经时,询问是否可以拍照,德国人回答:你用摄像机全录下来都可以,反正你们再怎么学也永远做不到。2006年上海工程机械展览会上,利勃海尔的高层在参观完徐工的展区后说,我在中国找到了真正的对手。2009年,德国慕尼黑展览会改变了一贯开放的姿态,对准备参会的徐工技术人员集体拒签;中国企业让竞争对手感受到了自己的重量。
 


2006年,徐工集团首批技术专家聘任大会。
 

  今天,世界最大能级徐工4000吨级履带起重机已经实现了全球首吊,这台“巨无霸”突破了全球履带式起重机行业6万吨米级技术的局限,开创了8.8万吨米的世界级高度;徐工生产的世界最大1600吨全地面起重机、国产最大12吨装载机等都已与国外同行站在同一平台上;在我们众多的出口大单中,出口委内瑞拉的一单就是7.5亿美元、共计6000多台,是全球行业第一大单。在快速成长和转型崛起的进程中,徐工已不再介意跨国公司的态度和眼光。
        我们讲大型起重机之所以能吊装起巨大的重物,离不开它身后更重的砝码,对于一台机器如此,对于一个国家更是如此,砝码的轻重取决于自身的重量,制造什么和怎么制造,决定着一个国家在世界的地位。徐工转型的真正出路就是成为中国在高端装备制造领域的国家砝码。
 


2007年,时任徐州市委书记徐鸣、市长曹新平向徐工集团王民董事长等颁发慈善奖。


徐工集团在陕西贫困地区援建徐工希望小学。 

  展望
        工程机械行业的春天永远都在,所以,对于徐工的未来,我始终非常乐观。20年前我们到外国公司参观,感觉象小学生看大学生,10年前徐工在世界上仍然名不见经传,但如今我们这个24年中国工程机械行业第一的国内龙头,已经排到了世界行业第五。
        对于徐工的未来,正确的选择是国有股仍然处于主导地位,有其他投资者进入,包括国内、国外的都可以,也有管理骨干、技术骨干即骨干层的持股,这样一个混合所有制企业就是正确的路径。所以,徐工改革、徐工改制的道路依然漫长,依然让国人、让世人充满期待。
         当前环境变化让很多人容易浮躁,看哪个产业好、哪个挣钱都去干哪个,就会把精力和资金分散,那样永远也成不了世界级的企业,成不了受人尊敬的企业。所以,对于徐工的未来,我们要始终坚守工程机械主业,并以登顶的决心和勇气用五年左右时间,在世界行业前三强中占有一席之地;不仅是销售规模,而是综合指标;而且只要上去,就不能下来。2020年前即徐工集团组建30周年时,我们要初步建立起世界级企业的综合实力和产业基础,主导产品无论是质量还是性能要全部达到国际先进水平;并且有几代人持续不断地去努力,去沉下来扎扎实实地干,徐工构建工程机械世界级企业的产业梦想就一定能够实现。
        随着行业减速和中外企业高度融合,几年后工程机械行业将进入一个全球后竞争的时代,企业间将由竞争走向竞合,由单一产品竞争走向全球化的品牌竞争。所以,我坚信未来五到十年,世界工程机械最优秀企业当中必有中国企业,徐工将以固执坚守和中国人特有的勤劳智慧与真诚付出,占据明显优势,改变世界市场格局,成为中国企业的杰出代表,并在全球工程机械的最高顶峰上拥有我们的位置。
        我在党的十八大座谈发言中表述过这样的心愿:我在徐工已经奋战了40余年,早已与这个企业融为一体,徐工的目标就是我的人生目标。要努力在我的手上、与我的团队和员工一起,为国家贡献一个世界级的企业和世界级的标志性品牌。
 


徐工集团现任领导班子。
 

  十几年前,吴敬琏先生曾以力作《改革:我们正在过大关》文动四方,至今在中国影响深远。改革从来不会一帆风顺,总会历经曲折、历尽艰难;一国之变法、之改革如此,一企业之改革亦如此。在一波三折和劈荆斩棘中杀出重围的徐工,亦将在新的坚守、新的改革和对工程机械主业的固执坚守中继续过大关。
        “能贡献新的东西,向一切方向去探索,同时对市场的潜在机会高度敏感”,这是周其仁先生描述的企业家精神。徐工班子和团队正是始终以这种前瞻洞察的探索精神,带领员工大胆尝试,大胆坚决地往前闯,已经铸就并将继续谱写属于徐工人的新的改革传奇和徐工故事。

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